La réalité du terrain : apprendre à remettre ses certitudes en question

Deux pays, deux réalités, une même ambition

Lorsque l’on dirige une association dont les actions se déroulent à plusieurs milliers de kilomètres de l’endroit où elles sont organisées, on finit inévitablement par se confronter à une difficulté particulière : celle de faire cohabiter deux réalités.

Dans le cadre de Force du Cœur, une grande partie de notre travail de préparation, d’organisation et de gestion s’effectue depuis la France. Mais c’est au Cameroun, et plus particulièrement à Hondol, que nos projets prennent concrètement forme.

Or, la France et le Cameroun sont deux pays profondément différents. Les habitudes, les pratiques administratives, les cultures, les traditions, les rapports au temps, les organisations sociales et parfois même les manières de communiquer ne sont pas toujours les mêmes.

Ce qui paraît parfaitement évident dans un pays ne l’est pas nécessairement dans l’autre.

Et inversement.

Je crois d’ailleurs que c’est l’une des difficultés les plus sous-estimées lorsqu’on entreprend un projet associatif à l’international : nous avons parfois tendance à penser que notre manière de fonctionner est simplement la manière logique de fonctionner.

Nous préparons des calendriers. Nous établissons des budgets. Nous demandons des chiffres. Nous xons des objectifs. Nous organisons les étapes à suivre.

Et parce que tout semble cohérent sur le papier, nous nous attendons naturellement à ce que les choses se déroulent conformément à nos prévisions.

Mais ce qui fonctionne parfaitement dans notre tête ne fonctionne pas nécessairement de la même façon sur le terrain.

J’en ai fait l’expérience lors de notre dernière campagne de collecte de fournitures scolaires.

Cinquante élèves. C’était pourtant clair, non ?

Avant le lancement de notre campagne, j’avais pris soin de demander un certain nombre d’informations au directeur de l’école concernée.

Je souhaitais connaître les besoins des élèves, disposer de chiffres suffisamment précis pour organiser notre collecte et pouvoir anticiper les dépenses nécessaires.

Le directeur a répondu à mes questions et m’a communiqué les informations dont il disposait.

Parmi elles, un chiffre : environ 50 élèves attendus pour la rentrée scolaire.

Cinquante.

Dans mon esprit, l’information était claire.

Si le directeur de l’établissement m’annonçait une cinquantaine d’élèves, alors c’était sur cette base que nous devions travailler.

J’ai donc construit une partie de notre organisation autour de cette estimation. J’ai anticipé certaines dépenses, réfléchi à la répartition des fournitures et envisagé plusieurs éléments logistiques en fonction de ce nombre.

Et puis la rentrée est arrivée.

On m’a annoncé 37 élèves.

Pas 50. Trente-sept.

Et surtout, on m’a expliqué que les inscriptions n’étaient pas terminées, que d’autres enfants pouvaient encore arriver, parfois jusqu’à la mi-octobre, voire à la fin du mois.

Je dois reconnaître que cette information m’a complètement déstabilisée.

Parce que, dans ma manière de concevoir une rentrée scolaire, les effectifs sont normalement connus, ou du moins relativement stabilisés, dès les premières semaines de septembre.

Je n’avais tout simplement pas envisagé qu’en octobre, des enfants puissent encore venir s’inscrire.

Je ne dis pas que cela ne peut jamais arriver en France. Mais ce n’était pas le fonctionnement auquel j’étais habituée, ni celui sur lequel j’avais construit mes prévisions.

J’avais pris une estimation pour une donnée définitive. Et surtout, j’avais supposé que mon calendrier de référence était forcément le bon.

Quand la réalité vient bousculer ce que l’on avait prévu

À cette première surprise s’en est ajoutée une autre.

Puisque le nombre d’élèves présents à la rentrée était inférieur à celui initialement envisagé, on m’a proposé de réfléchir à d’autres utilisations possibles d’une partie des fonds, toujours dans le cadre des actions associatives.

Il pouvait par exemple s’agir de contribuer au financement d’un pont ou de prendre en charge certains frais de scolarité.

Sur le principe, ces propositions n’étaient pas dénuées de sens. Elles correspondaient elles aussi à des besoins locaux.

Mais sur le moment, je l’ai très mal vécu.

Pas parce que je ne souhaitais pas soutenir d’autres projets. Ni parce que je considérais que les fournitures scolaires étaient le seul besoin digne d’intérêt.

Simplement parce que, dans mon esprit, les choses avaient été décidées.

Nous avions lancé une campagne pour des kits scolaires. Nous avions sollicité des personnes pour cette cause précise. Nous avions organisé notre travail autour de cet objectif.

Et voilà qu’on me proposait d’envisager autre chose.

Je me souviens avoir été presque outrée, sans pour autant être véritablement en colère.

J’avais le sentiment que l’on remettait en question une organisation que j’avais pris du temps à construire. À certains moments, j’ai même eu l’impression que l’on risquait de compromettre notre campagne.

Avec du recul, je comprends que ma réaction était aussi liée à mon propre manque de souplesse.

J’étais tellement concentrée sur ce que nous avions prévu de faire que j’avais du mal à entendre ce que la réalité du terrain pouvait nous apprendre.

Cela ne signifie pas pour autant que toutes les propositions de réaffectation de fonds doivent être acceptées.

Un don versé pour financer des fournitures scolaires ne peut pas simplement être considéré comme une somme disponible pour n’importe quel autre projet. Les engagements pris auprès des donateurs doivent être respectés. Toute modification substantielle de l’utilisation prévue nécessite de la transparence et, lorsque les fonds sont affectés à un objectif précis, l’accord des personnes concernées.

Et il fallait également tenir compte d’un élément fondamental : si les inscriptions continuaient, les 37 élèves de la rentrée ne représentaient pas nécessairement l’effectif définitif.

Il était donc prématuré de conclure que nous disposions d’un excédent.

Mais ces questions de rigueur et de responsabilité n’empêchaient pas une autre réflexion, tout aussi importante : pourquoi avais-je eu autant de mal à envisager que notre organisation puisse devoir évoluer ?

Comprendre avant de vouloir corriger

C’est probablement la plus grande leçon que je retiens de cette expérience.

Lorsque l’on pilote un projet à distance, il est facile de confondre ce que l’on imagine du terrain avec ce qu’il est réellement.

On finit parfois par construire une représentation très précise de ce qui doit se passer, à quel moment et de quelle manière.

Et lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu, notre premier réflexe peut être de considérer qu’il y a un problème.

Mais un décalage avec nos habitudes n’est pas nécessairement une erreur.

Ce n’est pas parce qu’une situation me paraît inhabituelle depuis la France qu’elle est forcément incohérente au Cameroun.

Et ce n’est pas parce qu’une organisation locale diffère de mes attentes qu’elle est nécessairement mauvaise.

Encore faut-il chercher à comprendre pourquoi elle fonctionne ainsi.

Quelles sont les contraintes des familles ? Comment se déroulent réellement les inscriptions ? Quelles difficultés peuvent retarder l’arrivée d’un enfant à l’école ? Quels sont les besoins prioritaires identifiés par les personnes qui vivent sur place ?

Autant de questions que j’aurais dû approfondir avant de transformer une estimation en certitude.

Cela ne signifie pas qu’il faut renoncer à toute exigence, accepter toutes les explications ou suivre aveuglément les décisions prises localement.

Au contraire.

Il faut continuer à demander des informations, à vérifier les chiffres, à questionner les propositions, à contrôler l’utilisation des ressources et à rendre des comptes.

Mais il faut également savoir reconnaître que les personnes qui vivent une réalité au quotidien peuvent comprendre des choses que nous ne percevons pas depuis notre bureau, aussi bien organisé soit-il.

Et cette reconnaissance doit être réciproque.

Car les personnes présentes sur le terrain ne connaissent pas nécessairement toutes les contraintes auxquelles une association est soumise lorsqu’elle collecte des fonds, prend des engagements auprès du public ou doit justifier ses dépenses.

Il y a donc des moments où je dois accepter que l’on m’explique.

Et d’autres où je dois, à mon tour, prendre le temps d’expliquer pourquoi certaines décisions ne peuvent pas être prises aussi simplement.

C’est précisément dans cet échange que peut se construire une collaboration véritablement efficace.

Faire des concessions sans renoncer à ses principes

Je pense que l’une des qualités les plus importantes dans la gestion d’un projet associatif est la capacité à faire la différence entre ce qui doit rester ferme et ce qui peut évoluer.

Il y a des principes sur lesquels aucune concession ne devrait être faite : la transparence, la bonne gestion des fonds, le respect des engagements, la protection des bénéficiaires et la responsabilité envers les personnes qui nous font confiance.

En revanche, les moyens d’atteindre nos objectifs doivent parfois être adaptés.

Un calendrier peut évoluer. Une estimation peut être révisée. Une méthode de distribution peut être repensée. Des besoins imprévus peuvent apparaître.

Et nous devons être capables d’entendre ces changements sans les vivre systématiquement comme des remises en cause de notre travail.

Je réalise aujourd’hui que la flexibilité n’est pas le contraire de la rigueur. C’est parfois ce qui permet à la rigueur de rester pertinente face à la réalité.

Encore faut-il savoir où placer le curseur.

Tout accepter au nom des réalités locales serait une erreur. Mais chercher à imposer, depuis la France, des méthodes sans prendre le temps de comprendre les contraintes camerounaises en serait une autre.

Le véritable défi consiste à trouver un équilibre entre ces deux exigences.

Un équilibre qui ne se décrète pas et qui demande du dialogue, de la patience et, parfois, quelques désaccords.

On ne connaît pas un terrain simplement parce qu’on connaît un pays

Il y a également une chose que cette expérience m’a rappelée : avoir des attaches avec un pays ne signifie pas nécessairement en maîtriser toutes les réalités.

On peut connaître son histoire, ses traditions, y avoir de la famille, s’y rendre régulièrement, s’y sentir profondément attaché, et malgré tout découvrir des fonctionnements que l’on n’avait jamais véritablement envisagés.

Le Cameroun n’est pas une réalité uniforme. Les pratiques et les contraintes peuvent varier considérablement d’une région à l’autre, d’une ville à un village, voire d’un établissement scolaire à un autre.

C’est pourquoi il est essentiel de ne pas arriver avec des certitudes trop rapidement établies.

Avant de vouloir agir, il faut observer.

Avant de vouloir organiser, il faut comprendre.

Avant de vouloir apporter une solution, il faut s’assurer d’avoir correctement identifié le problème.

Et surtout, il faut apprendre à écouter les personnes concernées, sans pour autant renoncer à son propre sens critique.

Cette démarche prend du temps. Elle demande parfois d’accepter que nos premières conclusions étaient incomplètes, voire erronées.

Mais elle est indispensable si l’on souhaite construire des actions durables plutôt que simplement reproduire, ailleurs, des méthodes auxquelles nous sommes habitués.

Ce que j’ai appris avec Force du Cœur

Cette campagne m’a appris beaucoup plus que ce que j’avais initialement imaginé.

Je pensais avant tout devoir organiser une collecte, mobiliser des donateurs, prévoir des achats et assurer une distribution.

J’ai découvert qu’il fallait également apprendre à composer avec l’incertitude, les différences de perception et les contraintes que l’on ne peut pas toujours anticiper à distance.

J’ai appris qu’une information précise en apparence peut nécessiter des questions supplémentaires.

Qu’un chiffre peut être une estimation, et non une garantie.

Qu’une proposition différente de la mienne n’est pas nécessairement une opposition à mon projet.

Et qu’il est possible d’avoir raison sur la nécessité de respecter un budget tout en ayant tort de croire que notre première organisation ne doit jamais évoluer.

C’est une distinction importante.

Je ne souhaite pas que Force du Cœur soit une association qui décide de tout depuis la France en considérant que le Cameroun doit simplement exécuter.

Mais je ne souhaite pas davantage que notre volonté de nous adapter serve à justifier une absence de méthode, de suivi ou de responsabilité.

Notre objectif doit être de construire avec les personnes sur le terrain, et non de décider à leur place ou de renoncer à notre rôle.

Cela implique d’écouter, de questionner, de confronter nos points de vue et parfois de revoir nos positions.

Cela implique aussi d’accepter que personne ne détient, à lui seul, toute la compréhension d’une situation.

Ni celui qui organise.

Ni celui qui finance.

Ni celui qui agit sur place.

Chacun détient une partie des informations nécessaires à la réussite du projet.

L’humilité comme méthode de travail

Avec le recul, je ne regrette pas d’avoir voulu préparer minutieusement notre campagne. Je reste convaincue qu’une association doit fonctionner avec sérieux et méthode, particulièrement lorsqu’elle sollicite la générosité du public.

En revanche, je comprends désormais qu’une bonne préparation ne dispense jamais d’une bonne connaissance du terrain.

Et qu’une bonne connaissance du terrain ne s’acquiert pas uniquement à travers des échanges de messages, des documents ou des chiffres.

Elle se construit dans le dialogue, dans l’observation, dans la confrontation des expériences et parfois même dans les incompréhensions.

Ce que je retiens, finalement, c’est qu’il faut savoir faire preuve d’humilité.

Non pas une humilité de façade, qui consisterait à acquiescer à tout pour éviter les désaccords.

Mais une humilité réelle, celle qui permet de reconnaître que notre manière de penser n’est pas universelle, que nos habitudes ne constituent pas une référence absolue et que nous avons encore beaucoup à apprendre des autres.

La réalité du terrain ne se plie pas à nos certitudes. C’est à nous d’apprendre à la comprendre, sans cesser de l’interroger.

Et si je devais retenir une seule leçon de cette expérience, ce serait celle-ci : on peut avoir une vision très claire de ce que l’on souhaite accomplir, tout en acceptant de ne pas connaître à l’avance le meilleur chemin pour y parvenir.

C’est peut-être aussi cela, faire grandir une association.

Apprendre à faire évoluer ses méthodes sans perdre ses convictions.

Force du Cœur

Agir avec conviction. Écouter avec humilité. Construire avec ceux qui connaissent le terrain.